Sáng 17/7, tôi ngồi trong phòng họp ở The Manor Central Park, để một người chị coach quản trị mổ xẻ chính doanh nghiệp mình, ngay trước mặt các anh chị chủ doanh nghiệp khác trong nhóm.
Chị nói ra điều tôi né tránh nhiều năm.
Nút cổ chai lớn nhất của công ty không phải đội ngũ nhân sự, mà là tôi.
Tôi ngồi im. Vì đúng.
Câu tiếp theo còn thấm hơn. Tài năng cá nhân của tôi vừa là động cơ lớn nhất, vừa là trần giới hạn của công ty.
Buổi đó tôi bị soi thật đau.
Và tôi nhận ra suốt bao năm tôi chỉ làm một nửa việc đào tạo đội ngũ kế cận. Tôi đào tạo được đôi tay nối dài. Tôi chưa từng đào tạo được cái đầu thứ hai.
Người ngồi ghế nút cổ chai chính là tôi
Nếu anh cũng là chủ doanh nghiệp, chắc anh hiểu cảm giác này.
Càng làm càng bận. Việc càng chạy, anh càng bị hút vào giữa. Một ngày anh vắng mặt là điện thoại reo liên tục.
Anh xây một cơ ngơi để được tự do. Cuối cùng anh thành người ít tự do nhất trong đó.
Hôm 17/7, tôi nói thẳng trong phòng họp một câu tôi giấu mãi. “Nút cổ chai lớn nhất chính là tôi, chứ không phải đội ngũ nhân sự của mình.”
Nói xong tôi thấy nhẹ một chút. Nhưng ngay sau đó là câu làm tôi lặng người. “Tài năng cá nhân của tôi vừa là động cơ lớn nhất, vừa là trần giới hạn của công ty.”
Anh đọc lại câu đó chậm giúp tôi.
Cái làm công ty chạy nhanh nhất, cũng chính là cái chặn công ty lại. Vì mọi thứ đi qua tôi. Tôi giỏi tới đâu, công ty lớn tới đó rồi dừng.
Tôi ngồi ở ghế nút cổ chai bao năm mà cứ tưởng mình đang ngồi ghế thuyền trưởng.
Và tôi bắt đầu hiểu vì sao. Vì suốt thời gian đó, tôi mới chỉ đào tạo được đôi tay nối dài của mình. Tôi chưa bao giờ nuôi được một cái đầu thứ hai.
Vết sẹo 2014: tôi gục không vì mất tiền
Chuyện này tôi kể vài lần rồi, nhưng hôm nay tôi kể ở một góc khác.
Năm 2014, tôi làm nhiều mô hình cùng lúc. Cái nào cũng hay. Cái nào tôi cũng nhảy vào.
Rồi tôi trả giá bằng tiền thật.
Nhưng điều làm tôi gục không phải là số tiền. Như tôi nói lại trong buổi hôm 17/7. “Cái tôi gục không phải là mất tiền, mà là tôi đã nỗ lực sai cách, làm quá nhiều mô hình cùng lúc khi chưa có nền tảng quản trị.”
Tôi không lười. Tôi cày rất khỏe.
Vấn đề là tôi cày sai thứ tự.
Tôi nói điều này để anh nào đang tự trách mình bớt nặng lòng. Nhiều khi mình sai không phải vì mình kém. Mình sai vì mình làm đúng việc nhưng sai lúc, sai nền.
Và cái nền tôi thiếu, hóa ra không phải vốn, không phải quan hệ.
Cái nền tôi thiếu là con người biết nghĩ thay tôi.
Hồi đó tôi chỉ biết một việc. Thiếu tay thì tuyển thêm người làm thay. Ai cũng chờ tôi ra đề bài. Tôi vắng một hôm là mọi thứ đứng lại.
Tôi có cả một đội, nhưng tất cả đều là đôi tay nối dài. Không ai là cái đầu thứ hai.
Đào tạo đội ngũ kế cận: đôi tay nối dài khác cái đầu thứ hai ở chỗ nào
Đây là chỗ tôi mất nhiều năm mới thấy. Nên tôi xin nói kỹ.
Có hai loại người mình đào tạo được. Và mình rất hay nhầm.
Loại thứ nhất là người làm giống mình. Anh chỉ việc, họ làm đúng, làm nhanh, làm chuẩn theo bảng hướng dẫn. Đây là đội thực thi. Đây là đôi tay nối dài của anh.
Loại thứ hai là người nghĩ giống mình. Anh vắng, họ vẫn ra được quyết định gần đúng như anh sẽ quyết. Đây là kẻ cận. Đây là cái đầu thứ hai của anh.
Hôm 17/7 tôi ghi lại một câu để tự nhắc mình. “Đội này là anh đào tạo người NGHĨ thay anh chứ không phải người LÀM thay anh.”
Anh để ý chữ này giúp tôi. Nghĩ thay, chứ không phải làm thay.
Và đây là điều tôi hiểu muộn nhất. Cái đầu thứ hai không nhất thiết phải giỏi chuyên môn hơn anh.
Họ có thể lắp không khéo bằng anh, chốt deal không mượt bằng anh. Không sao.
Thứ họ phải giỏi hơn là nghĩ. Họ phải nghĩ thay được anh khi anh không có mặt. Họ dám quyết, và quyết theo đúng cái khung giá trị của anh.
Suốt bao năm tôi đổ công đào tạo tay nghề cho anh em. Tôi tưởng đào tạo tay nghề thật giỏi thì sẽ nhẹ gánh.
Không. Tay càng khéo, họ càng chờ đầu của tôi ra lệnh.
Nhầm hai loại người này, đó chính là lý do người chủ mãi không buông được.
Cái chết âm thầm của doanh nghiệp nhỏ: thiếu cái thang từ điển năng lực
Hiểu ra rồi, câu hỏi tiếp theo đập vào mặt tôi. Vậy trong đội của mình, ai là tay, ai là đầu?
Tôi ú ớ. Tôi không trả lời được.
Và đó chính là cái chết âm thầm của doanh nghiệp nhỏ. Không có từ điển năng lực, nên không phân cấp được ai là ai.
Tôi nghĩ về nó như một cái thang.
Từ điển năng lực giống một cái thang năm bậc. Không có thang, anh không biết ai đang đứng ở đâu. Ai sẵn sàng leo cao hơn. Ai chỉ nên đứng yên giữ chỗ cho vững.
Tôi thử phác năm bậc đó ra cho dễ hình dung.
Bậc một, làm được việc nhưng còn cần cầm tay chỉ việc. Chưa đạt một trăm phần trăm.
Bậc hai, tròn vai. Tự làm đúng một trăm phần trăm phần việc của mình, không cần ai hướng dẫn.
Bậc ba, vượt tròn vai. Tự làm được, và còn hướng dẫn được người khác làm.
Bậc bốn, vượt kỳ vọng. Không chỉ làm tốt việc, mà góp được ý vào chuyện chiến lược, vào cái thang chung của công ty.
Bậc năm, cao nhất. Tự sáng tạo, tự viết ra được quy trình mới mà trước đó chưa ai làm.
Anh thử đặt từng người trong đội anh lên thang này xem.
Tôi làm thử. Và tôi giật mình. Phần lớn đội tôi ở bậc một, bậc hai. Rất ít người lên tới bậc bốn.
Không phải vì họ kém. Mà vì tôi chưa bao giờ có cái thang để chỉ cho họ leo lên đâu.
Chia đôi đội hình: nhóm giữ thành và nhóm khai phá
Có cái thang rồi, tôi mới biết làm gì tiếp. Chia đội.
Một doanh nghiệp cần hai nhóm người khác nhau.
Nhóm thứ nhất là giữ thành. Họ vận hành cái đã ổn, cái đã chạy tốt. Tòa nhà đang đầy phòng, quy trình đã trơn, cứ thế mà giữ cho vững.
Nhóm thứ hai là khai phá. Họ mở cái mới. Dự án mới, thị trường mới, mô hình chưa ai chạy.
Cách điều người thì đơn giản mà tôi lại nghĩ ra muộn.
Khi một đội cũ đã tự chạy được rồi, anh chỉ cần thêm người vào giữ thành. Ai đủ sức khai phá thì rút ra, điều sang dự án mới.
Và cái thang lúc này thành ra công cụ. Bậc thấp và bậc tròn vai là đôi tay giữ thành. Rất quý, rất cần. Nhưng là tay.
Bậc bốn, bậc năm mới là cái đầu thứ hai. Đó là người anh mang đi khai phá, giao cho cái chưa có đường.
Trước đây tôi hay làm ngược. Ai giỏi tay nghề nhất, tôi giữ khư khư bên mình lo việc cũ. Rồi việc mới thì tôi tự vác.
Giờ tôi hiểu. Người bậc năm mà bắt đi giữ thành thì phí. Còn dự án mới mà giao cho đôi tay chưa biết nghĩ thì sập.
Vì sao có người nhân bản đội ngũ rất nhanh còn tôi thì không
Có một chuyện làm tôi trăn trở lâu.
Cùng một điểm xuất phát, có người nhân bản đội ngũ và cơ ngơi lên gấp nhiều lần rất nhanh. Còn tôi thì cứ nhích từng chút.
Tôi từng nghĩ do họ nhiều vốn hơn, may hơn.
Không hẳn. Cái khác nằm ở chỗ khác.
Người nhân bản nhanh vì họ có công thức lặp lại được. Không phải kiểu một cộng một bằng hai, làm một tòa xong hì hục làm tòa sau từ đầu. Mà là một cái logic đã đóng gói được, ai cầm cũng chạy ra kết quả gần giống.
Đóng gói được công thức, cộng với phân tầng đúng người bằng cái thang từ điển năng lực, đó mới là nhân bản đội ngũ.
Thiếu một trong hai đều kẹt.
Có công thức mà không có người đủ tầng để giao, anh vẫn phải tự làm. Có người giỏi mà không có công thức để trao tay, mỗi người lại làm một kiểu.
Hôm 17/7 tôi ghi một câu của mình để dán lên tường. “Làm ít thứ thôi nhưng làm thứ gì có giá trị thật và quán cho chuẩn.”
Tôi nối hai đầu lại thế này cho anh dễ nhớ.
Đôi tay nối dài là để quán cho chuẩn cái mình đã có.
Cái đầu thứ hai là để đóng gói công thức và mang đi nhân bản.
Thiếu tay, chất lượng rơi. Thiếu đầu, quy mô đứng.
Học về mà không làm, không chia sẻ thì phí cả buổi bị soi
Cuối buổi 17/7, người chị coach nói hai câu tôi mang về tới giờ.
Câu đầu. “Học về mà không làm có lãng phí không? Lãng phí, cực lãng phí.”
Câu sau nặng hơn. “Học về em không chia sẻ có nghĩa là em đang lên trời còn team của anh dưới đất, hai thế giới đó không bao giờ chạm được với nhau.”
Tôi ngồi nghĩ về hình ảnh đó suốt đường về.
Mình lên trời một mình. Đội ở dưới đất. Hai thế giới không chạm được nhau.
Bấy lâu tôi tự hào mình là người làm giỏi nhất công ty. Giờ tôi thấy đó không phải điều đáng khoe. Đó là dấu hiệu tôi chưa chịu rút mình ra.
Rút mình ra khỏi vai người làm giỏi nhất, không có nghĩa là bỏ đội mà đi. Không phải.
Nó có nghĩa là chịu khó nuôi một cái đầu thứ hai. Chịu để họ quyết sai vài lần lúc đầu. Chịu chậm lại một nhịp để họ kịp lớn.
Và tôi tự nhắc mình hai việc, cũng xin gửi lại anh.
Một, hãy đào tạo cả hai lứa. Đôi tay nối dài để giữ cho chuẩn. Cái đầu thứ hai để nghĩ thay mình khi mình vắng.
Hai, hãy dựng cho được cái thang. Để từng người biết mình đang ở bậc nào, và biết leo lên đâu.
Người khó buông tay nhất trong công ty, nhiều khi không phải nhân viên nào cả.
Là chính mình.
Vài dòng ngồi lại với anh
Tối 17/7 về nhà, tôi ngồi khá lâu với một cảm giác lạ. Vừa xấu hổ vì bị soi trúng, vừa nhẹ vì cuối cùng cũng gọi tên được cái nút thắt.
Tôi không viết bài này để dạy ai. Tôi viết vì tôi đoán nhiều anh cũng đang ngồi đúng cái ghế nút cổ chai mà tôi từng ngồi, và cũng đang tưởng đó là ghế thuyền trưởng.
Nên tôi xin gửi anh hai câu hỏi, để anh tự trả lời một mình thôi, không cần nói với ai.
Trong đội của anh bây giờ, ai là đôi tay nối dài, ai là cái đầu thứ hai? Và nếu ngày mai anh buộc phải vắng mặt sáu mươi ngày, công ty của anh còn tự chạy được không?
Câu hỏi thường gặp
Đào tạo đội ngũ kế cận nên bắt đầu từ đâu khi công ty còn nhỏ, ít người?
Theo trải nghiệm của tôi, nên bắt đầu từ cái thang trước, tức là ngồi xuống viết ra từ điển năng lực năm bậc cho đội mình. Chưa cần cầu kỳ. Khi anh đã đặt được từng người lên thang, anh sẽ tự thấy ai chỉ nên giữ ở vai đôi tay, ai có mầm nghĩ thay mình để nuôi thành cái đầu thứ hai. Đây là góc nhìn của tôi, anh cân theo hoàn cảnh riêng của công ty mình.
Làm sao biết một người là đôi tay nối dài hay là cái đầu thứ hai?
Tôi hay dùng một phép thử đơn giản. Khi anh vắng và có việc phát sinh, người đó nhắn hỏi anh phải làm gì, hay tự ra quyết định rồi báo lại cho anh sau? Người chờ đề bài là đôi tay. Người dám quyết theo đúng khung giá trị của anh là cái đầu thứ hai. Cả hai đều quý, chỉ là anh đừng nhầm vai của họ.
Đào tạo cái đầu thứ hai mất bao lâu, có nhanh được không?
Thật lòng, tôi chưa thấy cách nào nhanh. Nó cần thời gian và cần anh chịu để họ quyết sai vài lần lúc đầu mà không nhảy vào làm thay. Tôi không đưa ra được con số chắc chắn, vì mỗi người mỗi khác. Đây là chia sẻ từ trải nghiệm của tôi, không phải một công thức bảo đảm cho mọi doanh nghiệp.
Đôi dòng cho rõ ràng (miễn trừ trách nhiệm)
Bài viết này là những chiêm nghiệm và quan điểm cá nhân của tôi, rút ra từ buổi họp nhóm ngày 17/7 và từ chặng đường tôi tự đi qua. Nó không phải lời khuyên về quản trị, nhân sự, đầu tư, tài chính hay pháp lý cho trường hợp cụ thể của anh.
Mỗi doanh nghiệp có bối cảnh, con người và nguồn lực riêng. Cùng một cách làm, đặt vào công ty khác có thể ra kết quả khác. Anh hãy xem đây là một góc nhìn để tham khảo, rồi tự cân nhắc theo thực tế của mình, hoặc hỏi thêm người có chuyên môn phù hợp trước khi quyết định.
Các mốc số và câu chuyện tôi kể mang tính ví dụ minh họa cho trải nghiệm cá nhân, không phải cam kết hay dự báo về bất kỳ kết quả nào. Tôi không hứa hẹn nhân đôi, nhân nhiều lần, hay làm giàu nhanh cho ai qua bài viết này.
Nếu có phần nào chạm được vào việc anh đang loay hoay, tôi mừng. Nhưng quyết định cuối cùng, và trách nhiệm cho quyết định đó, vẫn là của anh.
Về tác giả
Tôi là Cao Thái Toàn, người sáng lập DAPANO, làm trong lĩnh vực bất động sản đầu tư dòng tiền.
Tôi đi lên từ những năm thuê lại hàng chục tòa nhà ở Hà Nội. Năm 2014, tôi từng trả giá bằng tiền thật vì làm quá nhiều mô hình cùng lúc khi chưa có nền tảng quản trị. Sau cú vấp đó, tôi pivot sang bất động sản dòng tiền và học lại mọi thứ từ gốc.
Hiện tôi vận hành hệ thống tòa nhà cho thuê ở Hà Nội và TP.HCM, khoảng hai mươi tòa đang vận hành cùng một số dự án triển khai ở HCM, và đồng hành với các nhà đầu tư trong việc sắp xếp tài sản để sống bằng dòng tiền.
Tôi không có bằng cấp gì to tát. Thứ tôi có là những bài học đổi bằng chính trải nghiệm của mình. Tôi viết lại ở caothaitoan.com, phần lớn là những chỗ tôi từng sai và phải trả giá mới hiểu.