Chiều 17 tháng 7, trong phòng họp ở The Manor, một người chị coach quản trị hỏi cả nhóm chúng tôi một câu rất đơn giản.
Điểm nghẽn lớn nhất của công ty em nằm ở đâu?
Mỗi người trả lời một kiểu. Người nói thiếu nhân sự. Người nói thiếu vốn. Người nói thị trường khó.
Đến lượt tôi, tôi im một lúc.
Rồi tôi nói thật. “Nút cổ chai lớn nhất chính là tôi, chứ không phải đội ngũ nhân sự của mình.”
Câu đó nói ra nhẹ tênh, mà trong lòng thì buốt. Vì tôi biết mình vừa chạm đúng chỗ đau đã né mấy năm nay.
Cái cổ chai: nước chảy nhanh hay chậm là do cái cổ
Anh chị thử hình dung một cái chai đựng nước.
Cái chai to hay nhỏ, thật ra không quyết định được nước chảy nhanh hay chậm. Cái quyết định là cái cổ chai. Cổ rộng thì nước tuôn ào ào. Cổ hẹp thì dù bụng chai có to bằng cái lu, nước vẫn nhỏ giọt từng chút một.
Doanh nghiệp cũng vậy.
Một ông chủ giỏi quá thường chính là cái cổ chai hẹp nhất trong công ty của mình. Mọi việc quan trọng đều phải chui qua tay ông. Ông duyệt, ông chốt, ông sửa, ông ký.
Công ty có to đến đâu, có bao nhiêu người, thì tốc độ chảy của nó cũng chỉ nhanh bằng đúng tốc độ của một con người. Con người đó là ông chủ.
Đó chính là cái nút cổ chai của doanh nghiệp. Nó không nằm ở thị trường, không nằm ở nhân viên. Nó nằm ở chỗ mình ít ngờ nhất.
Tôi ngồi trong buổi họp hôm đó và nhận ra một điều tôi né rất lâu. “Tài năng cá nhân của tôi vừa là động cơ lớn nhất, vừa là trần giới hạn của công ty.”
Cái động cơ kéo công ty đi, và cái trần chặn công ty lại, hóa ra là cùng một người. Là tôi.
Vết sẹo 2014: càng mở càng bận, rồi sập
Tôi biết cảm giác này không phải từ lý thuyết. Tôi biết nó từ một vết sẹo.
Năm 2014, tôi làm cùng lúc mấy mô hình song song. Điện thoại. Gas. Quán internet. Mỗi cái một chỗ, mỗi cái một kiểu.
Trong đầu tôi lúc đó là một giấc mơ đẹp. Tôi muốn dựng thật nhiều cỗ máy in tiền, để tiền tự chảy về mà tôi không cần có mặt.
Nhưng thực tế đi ngược lại. Càng mở, tôi càng bận. Mỗi mô hình đều cần tôi. Việc gì cũng đổ về tôi. Tôi chạy như con thoi giữa mấy điểm, và không cái nào chạy được nếu thiếu tôi.
Rồi nó sập.
Nhiều năm sau, ngồi nhìn lại, tôi mới gọi được tên thứ đã quật ngã mình. “Cái tôi gục không phải là mất tiền, mà là tôi đã nỗ lực sai cách, làm quá nhiều mô hình cùng lúc khi chưa có nền tảng quản trị.”
Mất tiền thì đau, nhưng tiền còn kiếm lại được. Cái thật sự làm tôi gục là tôi đã đổ hết sức vào sai chỗ. Tôi mở rộng khi chưa có nền.
Và điều tôi chỉ thấy rõ khi ngồi ở buổi họp 17 tháng 7 là thế này. Nút cổ chai lúc đó cũng chính là tôi. Chỉ khác, hồi năm 2014 tôi chưa đủ can đảm để gọi tên nó ra.
Nghịch lý đau nhất: chính năng lực làm tôi thành công lại giữ công ty không lớn
Đây là chỗ khó nói nhất. Nhưng tôi nghĩ nó là chỗ đáng nói nhất.
Cái năng lực đã đưa tôi đi lên, cũng chính là cái đang giữ công ty tôi không lớn được.
Tôi giỏi tư vấn. Tôi hiểu dòng tiền, hiểu bất động sản, hiểu cách sắp xếp tài sản cho một nhà đầu tư. Khách quý tôi vì điều đó. Và rồi khách chỉ muốn làm việc với đích thân tôi.
Nghe thì sướng. Nhưng ngẫm kỹ thì lạnh người.
Đó chính là dấu hiệu rõ nhất của một doanh nghiệp phụ thuộc vào chủ. Thương hiệu cá nhân của tôi lớn đến mức che khuất thương hiệu doanh nghiệp. Khách không mua DAPANO. Khách mua Cao Thái Toàn. Mà một con người thì mỗi ngày cũng chỉ có hai mươi bốn tiếng.
Có một câu tôi ghim lại sau buổi họp. “Skill của chủ chính là giới hạn của công ty.”
Cái cổ chai của tôi được làm bằng chính sự khéo léo của tôi. Cổ càng khéo, dòng nước lại càng phải xếp hàng chờ một mình nó rót. Càng giỏi, hàng chờ càng dài.
Tôi nghĩ nhiều người giỏi sẽ thấy mình ở đây. Chúng ta sợ buông. Vì buông ra thì sợ mọi thứ tệ đi. Và nỗi sợ đó có thật.
Nhưng giữ chặt thì công ty mãi bằng đúng cỡ một người.
Buổi bị soi: học về mà không làm là cực lãng phí
Hôm đó tôi bị soi thẳng. Và tôi biết ơn vì điều đó.
Người chị coach quản trị nhìn tôi rồi hỏi. “Học về mà không làm có lãng phí không?”
Tôi chưa kịp trả lời thì chị nói luôn. “Lãng phí. Cực lãng phí.”
Câu tiếp theo mới là câu làm tôi ngồi thẳng dậy.
Chị nói. “Học về em không chia sẻ có nghĩa là em đang lên trời còn team của anh dưới đất, hai thế giới đó không bao giờ chạm được với nhau.”
Tôi lặng đi.
Mấy năm qua tôi học rất nhiều. Tôi đi khắp nơi, gặp thầy giỏi, đọc, nghe, ghi chép. Tôi giỏi lên thật. Nhưng tôi giỏi lên một mình.
Tôi bay lên cao, còn đội của tôi vẫn đứng ở dưới đất. Khoảng cách giữa hai chỗ đó mỗi ngày một xa. Và cái khoảng cách đó, hóa ra, cũng chính là một cái cổ chai. Một cái cổ chai làm bằng người thật.
Tôi biết mọi thứ, nên chẳng ai kịp biết theo. Tôi làm được mọi thứ, nên chẳng ai được tập làm. Tôi càng lên cao, cái cổ càng hẹp.
Lời giải: chủ doanh nghiệp phải dám rút mình ra
May là buổi họp hôm đó không dừng ở chỗ chỉ ra cái đau. Hội đồng còn cho tôi một hướng ra.
Điều đầu tiên nghe rất ngược. Chủ doanh nghiệp phải rút mình ra khỏi chuyên môn.
Không phải bỏ chạy. Là rút có nhịp, có điều kiện. Và điều kiện quan trọng nhất là thế này. Phải có người làm được khoảng 80 phần trăm việc đó trước khi mình buông tay.
Không có người thay mà buông thì không phải giao quyền, mà là bỏ mặc. Hai chuyện đó khác nhau hoàn toàn.
Muốn có người làm được 80 phần trăm, thì phải dám tuyển người giỏi. Ở đây tôi học được một chữ. Nên đi xin người giỏi, thay vì đi mua người rẻ.
Người rẻ thì rẻ lúc trả lương, nhưng đắt ở chỗ mình phải gánh phần còn thiếu. Mà phần còn thiếu đó lại đổ về đúng cái cổ chai cũ.
Có một câu trong buổi họp tôi thấy đắt nhất. “Hãy lười đi để cho người khác làm, và người khác làm thì họ mới lớn và giỏi lên được.”
Tôi ôm đồm bao lâu nay vì nghĩ mình làm mới yên tâm. Nhưng tôi làm hết thì đội tôi mãi không được lớn. Tôi giành hết phần tập, nên chẳng ai kịp giỏi.
Đó cũng là lúc tôi hiểu ra, muốn nới cái cổ chai thì phải xây đội ngũ tự vận hành. Không có đội ngũ tự chạy được, thì mọi lời hô hào buông tay đều là nói suông.
Còn một điều nữa tôi tự dặn mình sau hôm đó. “Làm ít thứ thôi nhưng làm thứ gì có giá trị thật và quản cho chuẩn.”
Đây đúng là bài học năm 2014 quay lại. Ngày xưa tôi ôm mấy mô hình rồi gục. Bây giờ tôi hiểu, làm ít mà sâu, mà chuẩn, còn hơn làm nhiều mà loãng.
Cây cổ thụ tán rộng: dám tỉa bớt tán của chính mình
Có một hình ảnh khác giúp tôi nhẹ lòng hơn khi nghĩ về chuyện buông.
Anh chị hình dung một cây cổ thụ. Tán nó rộng, xanh, đẹp, che mát cả một vùng.
Nhưng dưới cái tán đó, những cây con không bao giờ lớn nổi. Vì chúng không có đủ nắng. Cây mẹ càng tỏa rộng, cây con càng thiếu sáng.
Muốn có cả một khu rừng, chứ không phải một cây độc mộc, đôi khi cây cổ thụ phải chịu tỉa bớt tán của chính mình. Tỉa để nắng lọt xuống. Tỉa để cây con có chỗ vươn lên.
Tôi soi mình vào đó.
Bao lâu nay tôi là cái tán rộng. Tôi che mưa che nắng cho công ty, nhưng tôi cũng che luôn cả nắng của những người bên dưới.
Cái tôi cần làm là xây thương hiệu doanh nghiệp lớn hơn thương hiệu cá nhân. Là tách vai ra cho rõ. Tôi có thể ngồi ghế chủ tịch, giữ tầm nhìn và định hướng, còn phần vận hành thì để người khác làm và làm cho lớn.
Buông không phải để mình nhỏ đi. Buông là để cả khu rừng được lớn lên.
Chiêm nghiệm: đo lại cái cổ chai của chính mình
Rời buổi họp hôm 17 tháng 7, tôi mang về một điều rất giản dị.
Người khó buông nhất trong một công ty, thường lại là người giỏi nhất. Và người giỏi nhất đó, nhiều khi, chính là ông chủ.
Đó là tôi của mấy năm về trước. Có lẽ cũng là nhiều anh chị đang đọc những dòng này.
Tôi xin gửi anh chị hai câu hỏi để tự soi. Nếu anh chị vắng mặt 30 ngày, không điện thoại, không email, thì việc nào trong công ty sẽ tắc lại đầu tiên? Và cái việc tắc đầu tiên đó, có phải đang mang đúng tên anh chị không?
Cái việc tắc đầu tiên đó, rất có thể chính là cái cổ chai của doanh nghiệp anh chị.
Skill của chủ chính là giới hạn của công ty. Câu đó tôi vẫn tự nhắc mình mỗi khi thấy tay mình lại ngứa ngáy muốn ôm việc về.
Chúng ta không cần giỏi thêm để công ty lớn lên. Nhiều khi chỉ cần dám nới cái cổ chai của chính mình ra một chút. Mỗi tháng một chút. Để nước được chảy, và để những người phía sau được lớn.
Câu hỏi thường gặp
1. Làm sao biết chính tôi mới là nút cổ chai của doanh nghiệp, chứ không phải nhân viên?
Anh chị thử phép thử vắng mặt. Hình dung mình đi 30 ngày, tắt điện thoại, không email. Việc nào tắc đầu tiên, người nào phải gọi cho anh chị đầu tiên, thì chỗ đó chính là cái cổ chai. Nếu gần như việc gì cũng cần anh chị gật đầu mới chạy, thì cái cổ nằm ở anh chị, không ở đội. Đây là cách tôi tự soi mình, anh chị cứ tham khảo rồi tùy hoàn cảnh riêng mà cân nhắc.
2. Tôi muốn buông bớt việc nhưng sợ giao ra thì chất lượng đi xuống. Nên bắt đầu từ đâu?
Nỗi sợ đó có thật, tôi cũng từng vậy. Điều tôi tự nhắc mình là buông có điều kiện, không buông theo cảm hứng. Chọn một việc nhỏ trước, tìm người làm được khoảng 80 phần trăm, đứng cạnh kèm một thời gian, rồi mới lùi ra. Buông khi chưa có người thay không phải là giao quyền, mà là bỏ mặc. Bắt đầu từ việc ít rủi ro nhất, làm quen tay rồi mở dần.
3. Rút mình ra rồi thì thương hiệu cá nhân của tôi có mất giá trị không?
Theo trải nghiệm của tôi thì ngược lại. Khi anh chị xây được đội ngũ tự vận hành và một thương hiệu doanh nghiệp đứng vững, giá trị của anh chị chuyển từ người làm việc sang người dẫn dắt. Anh chị vẫn giữ tầm nhìn, vẫn là gốc, chỉ là không còn phải tự tay rót từng giọt nước qua cái cổ hẹp nữa. Đây là góc nhìn cá nhân, mỗi mô hình kinh doanh một khác, anh chị cân theo tình hình của mình.
Đôi dòng cho rõ ràng (miễn trừ trách nhiệm)
Bài viết này là chia sẻ trải nghiệm và quan điểm cá nhân của tôi, từ những gì tôi tự đi qua và tự trả giá. Nó không phải lời khuyên quản trị, đầu tư, tài chính hay pháp lý cho trường hợp cụ thể của bất kỳ ai.
Những con số và mô hình tôi nhắc tới, nếu có, chỉ mang tính ví dụ minh họa để kể chuyện, không phải cam kết kết quả. Mỗi doanh nghiệp có bối cảnh, đội ngũ và dòng tiền riêng, nên cái đúng với tôi chưa chắc đúng với anh chị.
Chuyện buông tay, giao quyền hay tuyển người luôn đi kèm rủi ro. Tôi không hứa hẹn rằng cứ làm theo là công ty sẽ lớn nhanh hay chắc chắn tốt lên. Tôi chỉ kể lại con đường mình đang đi và những vết sẹo mình đã có.
Trước khi thay đổi lớn về nhân sự, cơ cấu hay tài chính, anh chị nên cân nhắc kỹ với tình hình thật của mình, và tham vấn người có chuyên môn phù hợp khi cần.
Về tác giả
Tôi là Cao Thái Toàn, người sáng lập DAPANO, làm trong lĩnh vực bất động sản đầu tư dòng tiền.
Tôi đi lên từ những năm thuê lại hàng chục tòa nhà ở Hà Nội. Năm 2014, tôi từng ôm nhiều mô hình cùng lúc rồi trả giá bằng tiền thật và bằng cả một cú gục. Sau đó tôi mới pivot sang hướng bất động sản dòng tiền như bây giờ.
Hiện tôi vận hành hệ thống tòa nhà cho thuê ở Hà Nội và TP.HCM, khoảng 20 tòa đang vận hành cùng một số dự án đang triển khai ở HCM, và đồng hành với các nhà đầu tư trong việc sắp xếp tài sản để sống bằng dòng tiền.
Tôi không có bằng cấp gì to tát. Thứ tôi có là những bài học đổi bằng chính trải nghiệm của mình. Bài viết trên là một trong số đó, viết ra để tự nhắc mình, và biết đâu chạm được một anh chị nào đó đang loay hoay ở đúng cái nút cổ chai mà tôi từng mắc kẹt.